Plan du texte
La macro-organisation
L'organisation traditionnelle des entreprises intègre depuis longtemps les contraintes techniques de productivité, les impératifs croissants des réglementations et de la sécurité, les exigences et même la volatilité de la clientèle ou les obligations du service après vente. Dans ce cadre, l'entreprise est avant tout considérée comme une entité en relation dynamique avec son environnement.
Pour cela, elle a dû créer une organisation (véritable ADN de l’entreprise) de plus en plus complexe, dite matricielle, au sens d’une interférence entre la hiérarchie traditionnelle et la gestion par projet. C’est l’amorce plus ou moins aboutie de l’entreprise systémique.
Nous appelons ce premier pôle celui de la macro-organisation de l'entreprise.
La micro-organisation
Plus récemment, avec la gestion des ressources humaines, l'entreprise a commencé à prendre en compte la dimension individuelle comme un facteur de dynamique de développement et plus seulement comme un mal nécessaire. Dans un premier temps, l'exploitation de gisements cachés de potentialités humaines est devenue un nouveau pôle de développement pour l'entreprise. Mais deux facteurs ont trop souvent jusqu'ici limité ce développement :
- l'absence ou l'insuffisance de référentiel scientifique a longtemps laissé le champ libre à de nombreuses approches plus intuitives ou de « bon sens » que rigoureuses ;
- les problèmes ont été plus souvent traités au niveau des symptômes : identification puis traitement des dysfonctions individuelles, relationnelles ou organisationnelles apparentes.
Nous proposons aujourd’hui une approche principalement centrée sur la recherche et le traitement des causes profondes ou causes des causes (individuelles et/ou organisationnelles) qui engendrent elles-mêmes les dysfonctions et leur reproduction. Nous appelons ce deuxième pôle celui de la micro-organisation.
La méta-organisation
Le management constitue une dimension intermédiaire entre les deux premières dimensions. Traditionnellement, le chef était un ancien technicien ayant réussi et qui « en imposait ». Ce n’est que progressivement que la notion de gestion ou management d’équipe et apparue, détrônant peu à peu l’obligation du chef « de tout savoir ».
Aujourd'hui, le manager est formé aux notions et méthodes de délégation, gestion d’équipe ou de projet, d’accompagnement du changement, de management du risque. Il s’intéresse aux comportements, à la communication, à la gestion des motivations, la loi l’oblige même désormais à détecter et prévenir le stress professionnel et autres risques psychosociaux.
Il lui manque pourtant souvent des connaissances solides pour exercer tous ces « métiers », au-delà de l’expérience ou de l’intuition, des formations empiriques voire validées, mais aussi parfois simplistes, périssables ou même contradictoires.
Mais le plus important est fait : le besoin est là. Chacun reconnaît désormais l’importance cruciale du potentiel humain… et le facteur de risque de sa mauvaise gestion.
Et la synthèse ?
Afin de mieux répondre à ce besoin, l’IME propose une approche globale intégrant les 3 niveaux dans un cadre interdisciplinaire élargi : depuis les sciences (Pôle Recherche) jusqu’aux applications (Pôle Conseil et Formations).
Les sciences cognitives et comportementales (et même les neurosciences) proposent des connaissances pointues sur les comportements individuels, la motivation, le stress ou encore la créativité et la prise de décision… Les mêmes disciplines et quelques autres, comme la sociologie ou l’éthologie, éclairent ainsi le management tant il est vrai que nous ne sommes pas que purs esprits et qu’il y du mammifère en nous, notamment en situation de groupe…
Enfin, la dimension de l’organisation, jusqu’alors restée vierge ou presque de connaissances comportementales, est elle-même concernée par ces connaissances scientifiques. En effet, chaque rouage de l'organisation impacte les comportements, motivations, capacités d’adaptation pour ne pas dire la culture de l’entreprise ou de l'institution, en bref la façon de fonctionner du cerveau humain (ou « mode mental »). Oui, les relations entre pouvoirs décisionnels et responsabilités, action de production et de contrôle, les actions déléguées ou conservées, ont un impact direct sur le fonctionnement de l’individu et génèrent de nombreux dysfonctionnements… souvent attribués à tort à qui les subit.
Notre approche a donc modélisé quelques grandes règles permettant d'apaiser efficacement et rapidement bien des organisations, tant l'auto-pouvoir de nuisance d’une organisation involontairement mal conçue est important. Et les solutions sont souvent élémentaires, nécessitant rarement de grandes révolutions organisationnelles. Dans la plupart de nos interventions, des modifications ponctuelles et l'application de quelques « métarègles » adaptées suffisent à apporter calme et coordination managériale.
Enfin, nos experts, formateurs et consultants attachent de l’importance aux interactions souvent complexes entre ces 3 niveaux, pour constituer la trame d'une organisation optimisée de l'entreprise. Il s'agit de favoriser la mise en place d'une structure où par exemple, l'intérêt de chaque acteur, celui de chaque sous-groupe, converge vers celui de l'ensemble. Sinon, le gaspillage d'énergie est souvent considérable par excès d'encadrement, majoration des risques de conflits, démotivation pour les uns et sentiment d'impunité pour les autres, dilution des responsabilités et par voie de conséquence, baisse de la productivité ou de l'impact commercial de l'entreprise. La réussite de cette mutation réside dans la prise en compte des facteurs motivationnels individuels et collectifs et passe par le développement de nouvelles capacités managériales.
Comment créer une culture de l’adaptation à la complexité ?
L’Entreprise Biosystémique véritable Entreprise Apprenante de « deuxième génération ».
L’Entreprise Apprenante est une organisation capable d’apprendre non plus seulement de ses élites, managers et experts, mais de l’ensemble de ses acteurs (internes et externes).
Des informations précieuses se dispersent ou restent cloisonnées, des erreurs identifiées se répètent, des observations intelligentes ou innovantes se perdent, faute d’écoute, de motivation des acteurs à les réaliser, de structures efficaces pour les collecter et de méthodes managériales capables de les lire. Pourtant occulter, même involontairement, ces remontées d'informations semble particulièrement anti-productif.
Il est aujourd’hui avéré que rendre l’entreprise et ses hommes plus adaptatifs et apprenants constitue un réel avantage concurrentiel. Mais améliorer significativement cette capacité n’est pas tâche facile et les bonnes intentions n’y suffisent pas. En effet, de multiples obstacles humains et organisationnels s'y opposent. Seule une analyse multifactorielle des difficultés propres à chaque organisation, notamment grâce à une meilleure connaissance des comportements humains, permet d’y apporter un remède de fond, par un conseil et/ou une formation sur mesure, notamment des dirigeants et des cadres. Corriger les dysfonctionnements observés ne suffit pas en effet si l’on souhaite pérenniser les bénéfices : il faut en identifier les causes, former les acteurs concernés à les identifier par eux-mêmes de façon simple et opérationnelle c’est-à-dire à s’approprier les outils leur permettant d’en traiter aussi bien les effets immédiats que les causes profondes individuelles et relationnelles ou collectives.
En d’autres termes, il s’agit, selon les cas :
- Prioritairement d'améliorer le fonctionnement individuel chaque fois que l’on observe une résistance au changement ou, plus subtilement, une inertie devant la nécessité de communiquer, transférer, innover, etc. Cette formation à la fluidité mentale des acteurs de l’entreprise est particulièrement indiquée dans un contexte actuel perçu comme insécurisant. Il est en effet démontré - et facile à concevoir - que les attitudes défensives se développent dans un tel environnement. Nous proposons ainsi une véritable transformation de la conception et de l'action individuelles, susceptible de transformer en profondeur et durablement la capacité adaptative de l’organisation tout entière.
- Secondairement et/ou simultanément de perfectionner les structures organisationnelles chaque fois qu’est identifiée leur implication dans la survenue ou le maintien des dysfonctions observées. Mais également chaque fois qu’un gain (de productivité, de qualité, de fonctionnalité) peut être attendu de leur transformation. Cela passe par la mise en place d’organisations plus “ plates ” (c’est-à-dire moins hiérarchisées), le développement des activités en équipe et en flux tendu, de circuits de l’information ou de prise de décision plus courts et plus transparents, de procédures d’innovation ou de corrections des dysfonctions plus simples et incitatives, etc.
Les sciences cognitives et comportementales, les neurosciences et autres disciplines associées (cybernétique, sociologie, anthropologie, éthologie, etc.) donnent aujourd’hui les bases et les moyens d’une approche rationnelle du management et de la gestion des ressources humaines en situation complexe, qui trouvent leur pertinence transversale dans l’Organisation Biosystémique.