Plan du texte
* Développement des capacités managériales
« L’intelligence vous ennuie ?
Alors essayez la bêtise. » Albert Einstein.
Motivation
Nous vivons une rapide transformation des mœurs et des relations sociales. Cette évolution, qui concerne l’éducation dès la petite enfance, modifie en profondeur la personnalité sociale des individus. Elle induit des relations moins hiérarchiques, peu réceptives à l’autorité voire au sens des responsabilités (qui constituent ce que l’on appelle des motivations “ négatives ” en comportementalisme).
Que l’on s’en plaigne ou que l’on s’en félicite, il en résulte la nécessité accrue de développer les motivations positives. Cependant, il est plus difficile de motiver positivement que négativement, et les seules motivations “ animales ” (la gratification financière notamment) ne suffisent pas totalement ou pas longtemps. D’où une spirale de plus en plus souvent rencontrée, potentiellement problématique pour l’entreprise, de toujours plus d’attente de rémunération pour toujours moins de motivation à travailler.
Ce que nous venons de décrire s’explique notamment par les mécanismes suivants :
- le processus de conditionnement le plus stable est induit par l’évitement de ce qui fait peur (évitement automatique décrit par le comportementaliste Skinner).
- à l’inverse, le conditionnement positif est plus personnalisé, il a besoin d’être constamment renforcé et les conditions de son renforcement sont elles-mêmes complexes à réaliser : la simultanéité de l’acte à renforcer (un travail qui ne plaît pas ou peu) et celui de la récompense (le salaire fixe payé en fin de mois). Il en résulte souvent un découplage progressif entre les deux, et la démotivation que l’on connait.
D’où l’intérêt de mieux comprendre et développer les autres facteurs de motivation, ceux de la motivation “ intelligente ” (Néocortex Préfrontal) :
- attrait spontané pour les tâches ;
- compréhension du pourquoi et du comment ;
- implication dans une tâche plus globale ou responsabilité ;
- information et dialogue (discrets mais réguliers) sur le rôle de l’acteur dans l’action collective ;
Développement des capacités managériales
Notre cerveau possède deux façons principales d’apprendre et de fonctionner :
- le mode automatique (parties postérieures du cerveau)
- et le mode logique ou intelligent (partie antérieure, appelée Cortex Préfrontal).
Le premier est recruté chaque fois que l’événement est perçu comme simple et/ou connu. Le second l’est chaque fois que celui-ci est perçu comme complexe et/ou inconnu.
Le premier est utile pour gérer les actes automatiques. Il est par contre rigide et peu propice au changement et à la personnalisation. Il est donc générateur de stress, ce que confirment de nombreuses études de psychologie cognitive. Le deuxième est souple et adaptatif. Il permet l’accès à la logique, la nuance, l’intuition. Il permet aussi de faire baisser le stress, à la fois parce qu’il permet une meilleure adaptation aux événements mais aussi parce qu’il facilite la prise de recul.
La plupart du temps, le changement de mode mental se fait automatiquement selon les nécessités du moment. Mais divers conditionnements culturels ou croyances personnelles peuvent en faciliter ou au contraire en empêcher la bascule : “ je suis comme je suis, on ne me changera pas ” ou “ ça ne sert à rien de réfléchir ” etc.
Si l’on souhaite rendre plus conscient et volontaire le changement de mode mental à un moment donné, il est possible de modifier son regard sur les choses, les autres et soi-même dans un sens ou dans l’autre. Divers exercices que nous avons nommés “ Gestion des Modes Mentaux ” (GMM) constituent des procédures simples et rapides destinées à faciliter de tels changements dans le sens du mode intelligent.
La méconnaissance des mécanismes de la motivation humaine, de ceux du stress et de ses conséquences sur les capacités cognitives et intellectuelles, sur les relations interpersonnelles, peuvent donc être lourds de conséquences économiques et sociales pour l’entreprise. Lors de la mise en place d’Entreprise Apprenante, la résistance au changement n’est donc pas d’abord le fait des programmes mis en œuvre, ni de personnalités trop individualistes ou problématiques. Elle n’est souvent qu’un symptôme d’une compréhension insuffisante des mécanismes humains impliqués dans la gestion managériale et organisationnelle des entreprises.
