Introduction à la bio-organisation
« L’intelligence vous ennuie ?
Alors essayez la bêtise. » Albert Einstein.
L’environnement des entreprises : politique, économique, technologique, sociologique, culturel s’est considérablement complexifié devant l’accélération des échanges, l’ouverture et la globalisation des marchés.
Plan du texte
Pourquoi ?
Les approches psychosociales et les sciences de l’organisation, qui ont servi jusqu’alors de référence aux modèles managériaux, ont aujourd’hui à faire face à une double contrainte : d’une part prendre en compte un désir croissant d’épanouissement et de développement personnel des acteurs, et de l’autre, mobiliser, susciter l’adhésion de ces mêmes acteurs, dans un monde de plus en plus changeant, incertain, exigeant, où les recettes d’hier ne fonctionnent plus, où les
connaissances apprises périment vite.
Les organisations pyramidales classiques et les modes de pensée analytiques ont pu être légitimes dans des systèmes et des environnements stables et régulés (approche productiviste et taylorienne). Pour rester compétitive, l’entreprise moderne a d’abord dû s’adapter en réduisant ses coûts par l’effet taille et procéduralisation, avant de devoir devenir plus fonctionnelle, matricielle (management par projet, flux tendu…), évolutive, innovante. Peut-elle alors conserver ses modes de pensées fondés sur des approches de causalité trop linéaire… donc rigide ? Cette contradiction
a sans doute montré ses limites face aux mutations exponentielles de l’environnement...
Dès lors que les enjeux se mondialisent en se complexifiant, que les nécessités du développement durable augmentent encore les contraintes et l’urgence
du temps, une autre organisation s’impose, fondée sur de nouvelles représentations de la réalité. Celles-ci doivent prendre en compte l’instabilité, l’ouverture, la fluctuation,
le désordre, le flou, l’ambiguïté, le paradoxe. Et pour y répondre, l’organisation nouvelle doit intégrer voire inventer la mixité des genres et des cultures, mêler dans un même souffle procédures et prises de risque, pragmatisme et éthique, gestion du court terme et développement durable… On pourrait transposer cette réflexion d’Albert Einstein au monde de l’Entreprise et de l’organisation : « Le monde que nous avons créé est le résultat de notre niveau de réflexion, mais les problèmes qu'il engendre ne sauraient être résolus à ce même niveau. » Extrait de Le Prix de l'excellence.
Quoi ?
La systémique appliquée à l’organisation (ou entreprise apprenante) n’est pourtant pas nouvelle en tant que modèle même si elle peine à se généraliser en tant que pratique. Elle repose sur quatre concepts de base (Système/Complexité/Globalité/Interaction) et se décline en niveaux d’organisation et boucles d’information (régulations, rétroactions, interactions, finalité, projet,
délai de réponse…). Réfléchir et comprendre n’est donc plus une option voire un « gros mot », c’est une nécessité opérationnelle que l’on gagne à largement partager.
C’est une pratique, une démarche, des outils et un apprentissage compact, alternant théorie et pratique, progression par niveau et par itérations, évitant les conclusions hâtives, les prétentions à l’exhaustivité (trompeuses), les décisions impulsives (qui s’ensuivent) et sans rétrocontrôles. Au nom de l’efficacité !
Car toute crise (et l’actualité économique et financière le montre) rappelle qu’une avancée aveugle peut faire fort reculer ! La crise (et plus encore la rupture) résulte d’abord d’un défaut prolongé de congruence entre l’environnement, l’organisation et les interactions entre
les acteurs. Elle n’est donc pas inévitable, c’est une « maladie » et non un simple « cycle biologique » comme l’économie tend à le faire penser. Alors, comment réduire ces risques issus de l’inadaptation, d’actions rigides et découplées du réel, jusqu’à l’accident, sans tomber bien sûr dans des recettes toutes faites, rigides plus que rigoureuses, vaines autant que contre-productives ?
C’est alors qu’intervient un autre facteur de dysfonctionnement, jusqu’ici négligé : l’humain. Car pourquoi le modèle systémique, pourtant si performant, à l’instar du monde de la biologie (dont la complexité tend vers l’infini), rencontre-t-il tant d’obstacles pour se généraliser dans un monde, celui de l’entreprise, qui rêve tant de performance, de fiabilité et de sécurité, des progrès sans fin apportés par les sciences, d’innovations porteuses de nouveaux marchés ?
Alors, que dit justement la science de notre cerveau ?
Qu’il est, par exemple, en bascule permanente entre deux modes mentaux, celui de la routine et l’autre de l’innovation. Cette découverte majeure des neurosciences dites cognitives, nous fait découvrir, à travers l’imagerie cérébrale, que nous ne sommes pas toujours le même selon l’état d’esprit que nous adoptons ! Pour comprendre et manier « la pensée complexe », il faut recruter « le penser complexe » de notre mode mental adaptatif.
Bref, il faut inventer puis transférer au monde des organisations (ce que nous nous sommes donnés comme mission à l’IME) le management, la formation et l’organisation, la bio-organisation, qui vont avec.
Comment ?
En deux étapes
Permettre à tout humain d’apprendre à fonctionner en contexte complexe, multifactoriel, matriciel, transversal (comme il avait antérieurement appris à fonctionner sur le mode factuel, rationnel et linéaire), lui donner les moyens d’accepter la réalité comme elle est, sans se vexer ni paniquer, lui faire trouver ou retrouver l’enthousiasme d’innover là où il ne trouvait plus d’idée ni de désir, créer l’opportunité là où il ne ressentait que peur, colère et certitudes…
Adapter ou concevoir l’organisation afin de la rendre compatible avec les modes de fonctionnement humains universels, donc incontournables… Car « l’homme n’est pas une machine, c’est un animal qui doit assurer sa propre survie » avait dit le biologiste Francesco Varela. Une bio-organisation cherche à mettre en synergie les motivations individuelles et collectives, pour réduire la turbulence du flux, donc augmenter son efficacité.
L’entreprise complexe devient alors un système autorégulé, qui alloue naturellement les ressources, afin de répondre aux finalités plurielles du système (le client et l’actionnaire, bien sûr, mais aussi les acteurs et la société dans laquelle elle s’inscrit). Elle est capable de créer de l’ordre dans le désordre, de prévenir les crises.
Combien ?
Nos formations à la connaissance de soi ou au management sont courtes, comme celles que nous avons par exemple validées auprès d’élèves pilotes de l’armée de l’air française, qui en 14 heures de formation, ont radicalement changé leurs performances en situation de non maîtrise : beaucoup moins de stress et d’erreur, beaucoup plus d’initiatives « heureuses », inventives,
de « bon sens ».
Notre action sur l’organisation est souvent pragmatique, graduelle, elle part des points de dysfonctionnement visibles, comme la médecine part des symptômes.
Et les modifications sont souvent « invisibles » et/ou bien acceptées, car la mise en cohérence soulage plus qu’elle ne perturbe ! L’effet est souvent profond, durable, structurel, mobilisant souvent peu de moyens : il est en quelque sorte catalytique, extensif. L’ordre se met, un peu comme le désordre, (presque) tout seul !
Car la structure est conçue pour.
